【案例】P6 ”管理软件”在国际风电工程 EPC 项目管理控制中的应用

1、项目简介：

Badamsha风电场项目位于哈国西部阿克托别市BADAMSHA镇，距离阿克托别市约77km，对外交通条件较好。哈萨克斯坦地处欧亚大陆，属一带一路重点国别，其该国施工存在冬季歇工状态，故工期存在冻融期和开冻期的过程衔接。本工程任务为风电场工程EPCs（设计-采购-施工，含服务），其装机规模为100MV。

P6简介：P6是一个集成的项目管理软件，系统功能主要表现在项目计划的编制、更新、资源费用管理以及项目执行状况的跟踪控制等功能，该软件有助于提升项目管理的水平和效率。

2、项目进度计划的编制

2.1 建立企业0BS和EPS

根据公司项目管理"一级管理、两级核算、三层控制”的管理模式和《关于成立公司 BADAMSHA 风电建设项目部的机构任命文件）要求，从项目建设干系人（如项目部、工程队、作业工班组等），建立起了上通下达的组织机构体系，确定各级职能，明确分工，责任到人。将体系中的每个单位、人员分配到每个板块实施作业中，建立起工作任务链条计划、有标准、有落实的体系，出现偏差，具有可追溯性，同时，也可修正的项目组织结构分解体系。

EPS 反映了企业所有项目的类别或区域规划，是企业内部所有项目的一种树状结构形式，可根据企业的经营范围建立，在工程建设领域主要工程分为：新能源（如风电）、市政基础（如管廊）、铁路、公路、房建、钢结构、码头、水利水电、核电、装饰装修、给排水、修缮等工程。在本项目中，只涉及到公司泛俄语区项目规划（哈萨克斯坦 BADAMSHA 风电场工程为案例）的设计、采购及施工（EPCs），故仅新能源工程（风电）这一项结点，在此结点下，可划分设计、采购、施工及服务四大板块。

2.2 建立企业资源体系库

资源体系库的建立以合同技术方案中的人工、非人工、材料的动员计划为基准，进行资源库的建设，对各种资源进行分类，并建立资源分类码。并对单位时间和最大单位时间的用量，根据工程所在国和业主的相关规定进行设置。

2.3 定义日历及资源费用科目

由于工程所在国的法律规定，周六和周日为休息日不工作，同时结合项目的实际工期情况，项目拟定采用五天工作日。结合哈国标准规范和工程量清单的相关费用要求，项目费用科目又统一设置为直接费、间接费和税费三部分，组成了整个项目的总合同额。

2.4 建立WBS

P6 软件应用的关键就是如何合理、适度的创建WBS，在进行计划编制时，我们需要根据项目合同中约定的时间为录入条件，根据 EPCs 项目的特点，WBS分解为总控制规划、设计板块、采购板块、施工板块及服务板块。确定好项目的控制目标（交钥匙工期）。本项目目前为项目融资启动阶段（合同前期），故该项目的开工日期拟定为2017年10月10日，计划完成日期为2020年6月26日。如何顺利的完成合同工期的关键是控制好各个关键目标节点（里程碑）。经过与业主充分沟通、交流，形成了本项目的里程碑计划。

本项目初步商定的里程碑节点为：（1）2017/10/20，启动项目及前期地勘完善沟通；（2）2018/3/12，融资意向协议落实；（3）、2018/3/26，启动设备招标（融资意向协议落实）；（4）2018/9/10*，融资关闭（合同生效）；（5）2018/10/8*，发电设备投料生产；（6）2018/5/10*，工程动员进场；（7）2018/10/18*，工程开工（合同生效后 42 天内）；（8）2019/3/1*，升压站土建开始施工；（9）2019/3/15*，启动物流运输；（10）2019/5/20* ，主吊进场；（11）2019/5/27*，升压站土建向安装交面；（12）2019/9/30*第一回路机组发电；（13）2019/12/30*剩余回路机组发电；（14）2020/3/24*，进入质保期（申请验收84D后，TOC签发进入）。

WBS编制实际是对整个项目进行树状结构的分解，自上而下分解到每一项作业或者工序，主要体现了项目不同的结构层次和工程内容，编制完成后，依据最低层次的WBS进行作业的编制。WBS编制必须具有可操作性，便于准确的一级级向上汇总数据。本项目根据风电工程所在国的工程特点和合同的要求，建立了项目-里程碑-设计-采购-施工-分项工程的 WBS 体系。

2.5 作业的录入

作业是P6项目管理软件中最具体、最基本的单元，录入的单元作业既要适合 EPC 合同架构和现场的实施作业流程，又要便于后期成本的管理与控制。为精确反映项目完成情况，一般将每项作业添加步骤，利用步骤的权重来反映进度完成情况，鉴于本项目为前期阶段，故未采用步骤方法，而结合合同清单（子项目）作为作业单元。完成作业的录入后，需给每项作业分配角色、估算工期和逻辑关系。最后通过项目软件的进度计算功能自动生成项目的进度横道图，关键线路和后续的资源直方图。同时，对项目的施工进度计划进行检査和优化，检査逻辑关系是否正确、合理；检查关键线路的工期是否满足合同工期；检查资源配置是否合理。

3、资源和费用管理

3.1资源管理说明

相对于专业内其他项目管理软件，P6最大的特点就是高度集成了进度与资源和费用的关系，在我们建立好作业后，我们需要给每项作业分配人工、非入工、材料等资源，但是在分配资源的过程中，往往对于资源的工程数量，预算消耗量无法正确把握，导致资源和费用的管理无法深入开展下去，最终导致P6软件仅仅成为一个进行施工进度计划的编制工具，无法真正发挥它应有的效能。完成分配资源后，通过软件的进度更新，我们就可以通过形成资源直方图的形式，直观、形象的反映资源使用状况，对资源使用情况进行检查分析。检查分析资源是否超限，资源利用足否合理、均衡，并利用软件中资源平衡功能对资源逬行初次平缓等相关处理。

3.2项目成本管理的实际应用

P6采用赢得值管理的方法作为成本与进度跟踪控制方法。赢得值作为目前项目管理中公认的进度与费用综合评估技术，主要利用赢得值（EV）与计划值（BCWS)、实际值（ACWP)的相对关系，通过长期跟踪这些数据，评估项目的执行状态。常用如下参数：进度偏差（SV）=赢得值《BCWP)-计划值(BCWS)，正值为投资进度提前；费用偏差（CV）=赢得值（BCWP) -实际值（ACWS)，正值为费用结余。

3.3应用方案

在进行成本（费用）的控制过程中，首先要编制好成本计划，编制的预算计划主要通过在项目/WBS 上加载，实现自上而下的预算分解，作为项目预算控制的范围，但不能实现自下而上费用的汇总。费用计划的编制则主要在作业层加载，主要通过三种方式来实现，第一种，可以直接加载作业，在作业上直接录入工时总量，釆用综合单价计算费用，不必加载角色和资源，一般用于业主的控制计划；第二种，可以通过角色加载，在作业上加载角色和材料资源，采用角色单价计算费用，不必加载工时资源，一般用于总包商的控制计划；第三种，在作业上，加载全部资源，用资源单价计算费用，一般用于承包商（或分包商）的计算费用。作业费用的计算实现了自下而上费用的汇总到 WPS、项目，最终形成项目的总费用。

3.4过程控制

P6 软件根据进度计划自动计算，最后形成赢得值管理的S曲线（个别采用设置手动计算），对项目的执行情况进行分析，根据前期设置的偏差执行范围，评估当前时间（截止到最近更新的数据日期点）和项目完工时进度的提前/滞后情况以及费用超支/节余情况，自动识别并形成问题，对生成的问题，可以实现快速的追溯、跟踪解决情况，最终实现有效的过程控制。

4、计划编制匹配过程简述

4.1基于合同的范围管理

根据该工程合同（商务和技术），组建控制规划编制管理团队，先后熟悉合同中关于工程范围、工期的约定、支付条款的相关规定（如里程碑），以及合同项目清单的组成，并结合设计提供的设计项目清单编制项目成本测算价，梳理项目结构单元清单，编制区域项目（或项目群）系统构架，创建国际工程控制规划架构区域体系（或项目群体系）。

4.4基于合同的项目分析

结合区域规划或项目群系统构架，对项目群不同工程项目的展开而采集信息、梳理筛选，形成管理体系，编制控制规划计划（一级计划），即合同里程碑计划的控制，其目的旨在满足合同工期的梳理控制，和合同成本的关联定位控制。通过项目群和项目组合的管理，确定企业战略性项目组合，平衡企业资源，管控项目风险。

4.5计划的编制及应用

根据一级计划，分别编制二级计划，即勘探设计作业计划、施工（土建、安装）进度控制计划、服务计划（如工程试运行等），以及关联的设备安装到货计划等，并相应推导前置的设备采购供货计划，与其施工进度计划相互匹配。

通过既定的二级计划（或三级计划），结合项目成本清单（工程量、单价），创建与清单配套项目一致的资源库。

应用软件系统自动计算获取相应的“进度-费用”曲线、“进度-费用-工程量”指数。同时，根据软件相关功能及时监控和反馈工程实施过程中进度、费用等关联点的有效控制。

5、结束语

P6软件在工程管理中的优势体现在采用赢得值管理技术（EVM），以进度计划为核心，对资源和成本进行精细化统计、汇总，减少核算工程量，提高核算准确度。随着海外 EPC项目的增多，管控的难度和跨度进一步加大，以P6软件编制的计划为平台，对计划波动而实施费用、工期等合同要素的动态控制，有助于交钥匙的实施管控。